「明尼蘇達的突變機器」—3M

「明尼蘇達的突變機器」—3M(示意圖/達志影像shutterstock提供)

企管大師柯林斯和薄樂斯潛心研究六年,發現高瞻遠矚的長青企業之所以能永續經營,並非因為他們擁有偉大的構想和深具魅力及遠見的偉大領導人,而是因為他們能夠充分保存核心理念,但同時又能透過不斷創新求變、刺激進步,將不可能化為可能。

因此,當你打造起卓越的A+組織之後,《基業長青》會告訴你,如何能維持卓越,百年長青。本書透過數百個案例研究與分析,整合成實用的概念架構,為所有階層的經理人與創業家提供了一張藍圖,讓人可以按圖索驥,建立起可以繁榮更久的組織。

本書不僅破除一般人對偉大成功的公司所存在的迷思,更進一步歸納出長青企業致勝的重要原則,包括「造鐘,而非報時」、「膽大包天的目標」、「有目的的演化」、「管理延續性」等,這些原則不僅適用於大型企業,對於小公司或組織內各部門、甚至個人工作,都能帶來無限啟發、維持卓越!

【精彩書摘】

3M剛創立時簡直一敗塗地。當最初創業構想——開採金砂失敗的時候,3M遭到致命的打擊,這家小公司努力摸索了好幾個月,希望能找到新出路,想出任何行得通的點子都好。最後,董事會同意一位投資人提出的建議,3M應該放棄採礦,轉而製造砂紙和砂輪。否則的話,他們要拿礦場那些無法使用的便宜礦砂怎麼辦呢?所以,3M並非經過審慎規畫,而是在絕望中放棄了採礦事業,改變策略成為研磨材料製造商。

建立組織的偉大造鐘者

從一九○七到一九一四年,3M碰到嚴重的品質問題、利潤微薄、庫存過多,還面臨現金流量不足的危機。但是年輕而充滿書卷氣的會計師麥克奈特當時轉任銷售經理,在他默默推動下,3M嘗試了各種產品改善方法,而得以勉強存活下來。

一九一四年,3M拔擢當時才二十來歲的麥克奈特為總經理。麥克奈特是天生的造鐘者,他很快在角落開闢了寬一.五公尺、長三公尺的儲藏室,投資五百美元在裡面裝設了水槽和膠水槽來做實驗和測試,因此建立了3M第一座「實驗室」。3M以人工礦砂做了幾個月實驗後,推出了一種非常成功的新研磨砂布,叫做「Three-M-Ite」,有了這個產品以後,3M開始獲利,而且Three-M-Ite在發明了七十五年後,迄今仍列在3M的產品目錄中。

麥克奈特雖然外表害羞低調,卻充滿好奇心,永無止境地追求進步,經常一星期工作七天,推動羽翼未豐的3M公司向前邁進,不斷尋找各種適合3M的新機會。舉例來說,一九二○年一月,麥克奈特打開一封不尋常的信,信的內容是:

請將貴公司製造砂紙時使用的各種規格的礦砂樣品寄給費城的油墨、銅粉和金色油墨製造商歐奇(Francis G. Okie)。

3M並不賣原料,所以這裡面沒有生意可做。但當時麥克奈特正在尋找能推動公司成長的新構想,這件事挑起了他的好奇心,於是麥克奈特問了一個簡單的問題:「歐奇先生為什麼需要這些樣品?」

3M因此意外找到了公司有史以來最重要的產品,因為歐奇先生發明了一種革命性的防水砂紙,對全世界的汽車工廠和油漆店都有莫大用處(順帶提一下,歐奇先生寫信給無數的礦業公司和砂紙公司索取樣品,但除了3M之外,沒有一家公司問他為什麼需要這些樣品)。3M很快買下這項技術,並開始銷售這種「乾溼兩用」(Wetodry)砂紙。

但3M買下的還不止技術而已,的確,整樁交易中最寶貴的部分並非乾溼兩用砂紙。致力於建立卓越組織的偉大造鐘者麥克奈特並非只是簽訂協議,然後向歐奇道謝就算了,他雇用了歐奇!於是歐奇關掉了他在費城開的小店,搬到聖保羅市,直到十九年後歐奇退休之日為止,他一直是3M開發創新產品的要角。

迸發新枝,修剪舊枝

3M早期幾乎關門大吉的經驗令麥克奈特記憶深刻。因此他希望3M為了自我保護,能在內部發展出充分的變異:

我們公司最初(失敗的礦場)把所有的雞蛋都放在同一個籃子裡……透過開發多樣化的產品……貿易戰爭不可能一下子衝擊到所有的產品,我們至少會有部分生意始終都能獲利。

但從雇用歐奇的決定就足以顯示,麥克奈特並不希望完全靠一己之力,來推動公司演化和擴張。他希望他所建立的組織乃是由積極進取的員工來推動公司前進,並不斷自我突變。

麥克奈特直覺理解到,鼓勵個人積極進取將激發漫無方向的變異,推動演化式進步。他也明白並非所有的變異都是有利的:

(當你讓員工自由發揮,鼓勵他們自動自發時)他們一定會犯錯,但……就長期而言,他們犯的錯不會比採取權威式管理、只要員工聽命行事的主管所犯的錯嚴重。如果管理階層在員工犯錯的時候嚴厲斥責,將扼殺員工積極主動的精神。因此公司如果要繼續成長,很重要的是,必須公司內部有許多人都積極進取、自動自發。

事實上,3M第一次試圖超越砂紙的範圍,進行自我突變,是一九二四年進軍汽車打蠟用品和亮光劑市場,結果鑄下大錯,而且代價昂貴。3M後來中止了這條生產線。

但3M第二次突變卻非常成功。在麥克奈特所營造的「不妨試試看」氛圍中,名叫卓爾(Dick Drew)的年輕員工在拜訪客戶的時候(一家汽車烤漆店),無意中聽到烤漆店的員工粗魯地叫罵三字經。當時非常流行為汽車噴雙色漆,但是拿一般膠水和膠帶來分隔兩種不同顏色的油漆,卻效果不佳,結果在車身留下難看的汙漬和歪七扭八的線條。

「難道就沒有人可以給我們一些有用的東西嗎?」油漆工咆哮。整個油漆店都聽得到他的怒吼聲。

3M來的訪客回答:「我們可以!我敢說,我們一定有辦法在實驗室裡把東西修改一下,做出簡單易用的遮蔽膠帶。」

不過卓爾發現,3M的實驗室中沒有現成的產品可用,所以他就像典型的3M人一樣,自己發明了3M遮蔽膠帶。為了因應這個表面上看來是問題的機會(3M歷史上出現過幾千次類似的狀況),3M終於踏出研發新產品的第一步,不再仰賴砂紙。五年後,有一些公司主動和3M接觸,問他們有沒有防水包裝膠帶,於是卓爾以遮蔽膠帶技術為基礎而發明的新產品——思高牌透明膠帶,後來成為全世界家喻戶曉的產品。

思高牌膠帶並非精心計畫下的產物,一九二○年的時候,沒有任何3M人料到,到了一九三○年代中,透明膠帶會成為3M最重要的產品線。思高牌膠帶是在麥克奈特營造的組織氛圍中自然產生的新產品,而不是精心策劃的結果。

不過,比思高牌膠帶的產品本身還重要的是,3M將發明思高牌膠帶的演化過程制度化。當時擔任研究主任、後來曾任總裁的卡爾登早在一九二五年,就已經將這種「變異和選擇」策略納入3M的技術手冊:

對於新構想,(我們)必須擬訂產生構想和測試構想的流程……每個發展中的構想應該都有機會證明其價值,原因有二:第一,如果這個構想很好,那麼我們會需要它;其次,如果這個構想不好,那麼我們等於買了保險,因為已經證明構想不可行,所以也就心安理得,不必再煩惱了。

卡爾登還增加了兩個評估和選擇構想的重要標準——以核心理念為基礎的標準。首先,必須是新的構想才能雀屏中選;因為3M只希望選擇創新的構想。第二,構想必須能滿足明確的需求,能解決實際的問題。任何創新如果無法「轉換為有用的產品和製程」就引不起3M的興趣。

有趣的是,3M並非僅根據市場規模來選擇創新。3M的信條是「做一點,賣一點」和「每次跨一小步」。他們深知偉大的產品往往從小東西演變而來,但由於你無法預知哪些小東西會變成偉大的產品,因此必須做許多小小的嘗試,把行得通的小東西保留下來,捨棄行不通的構想。他們奉行「一個簡單的原則,沒有任何市場或產品是微不足道的」。3M的政策是,容許員工為了因應問題或構想而迸發「新枝」。大多數的新枝很可能半途夭折,無法開花結果,但任何時候,新枝只要展現潛力,3M都會讓它有機會成長茁壯,甚至長成大樹。3M刻意採取這種分枝的做法,因此有時候甚至以「樹狀圖」來描繪產品線。

3M公司部分產品的分枝演化樹狀圖

3M故事的美妙之處在於3M公司超越了麥克奈特、歐奇、卓爾、卡爾登和3M草創時期的所有人物。他們創辦了一家會持續演化的公司——一部突變機器,無論執行長換誰來當都沒差。雖然3M領導人永遠無法預測公司未來將會走向何處,但他們絲毫不懷疑3M可以走得很遠。3M成為一個不停滴答、噹噹、嗡嗡、喀喀、鏘鏘作響的時鐘,裡面有無數協調一致的具體機制,來刺激持續性的演化式進步。

在這些機制推動下,到了一九九○年,3M已經推出六萬多種產品,成立了四十個產品事業部,產品範圍橫跨屋頂建材、公路反光標誌、錄影帶、投影機、電腦磁碟、生化電子耳和3M利貼便條紙。

3M的公司理念是:你往往是因為偶然的發現而得到今天的成果,但是唯有先動起來,才會碰到意外的新發現,而無所不在的利貼正提供了另外一個好例子。發明利貼的富萊(Art Fry)形容:

一九七四年有一天,我在教會唱詩班唱聖詩的時候,突然福至心靈。每次做禮拜的時候,為了比較容易找到我們要唱的聖詩,我都把小紙片插在歌譜中標示(但小紙片常常在不該掉的時候飛出來,令我抓狂)。我心想:「如果在這些書籤上塗一點黏膠,應該就對了。」所以我決定查一查……席爾佛(Spence Silver)的膠水。

席爾佛運用十五%的規定,並且奉行「胡亂試驗看看」的原則,在實驗室中把一些化學品混在一起,「看看會有什麼變化」,因而發明了與眾不同的膠水。他解釋:

發明利貼黏膠的關鍵就在於做實驗。如果我事先盤算過,思考過,我根本不會做這個實驗。如果我當初認真翻書,好好研究一下文獻,我也會早早停止研究。因為技術文獻裡有一大堆例子,告訴你不能這樣做。

3M主管尼可森(Geoffrey Nicholson)針對這個有點混亂的流程指出:「(導致利貼發明的)許多事情都是意外。」但如果不是富萊周遭環境中許多人都會拿十五%的時間來試驗古怪的黏膠,那麼他不可能發明這個新產品。而且如果富萊和席爾佛的工作環境不鼓勵堅持到底的精神——如果初步的市場調查顯示產品將慘遭失敗後,3M就禁止他們繼續研究這個瘋狂的構想,那麼3M利貼也不會發展為成功的商品。這正是3M故事的重點所在:

雖然利貼的發明或多或少是偶發的意外,但營造能容許意外出現的環境絕非偶發的意外。

(本文摘自《基業長青:高瞻遠矚企業的永續之道》/遠流出版)

【作者簡介】

詹姆.柯林斯(Jim Collins)

柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年,並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市(Boulder)設立了自己的企管研究實驗室。

多年來,他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問,也是許多非營利組織諮詢的對象,包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克基金會、美國前副總統高爾的政府改造會議等,都曾向他請益。

柯林斯在當代企管大師中,素以研究嚴謹而著稱,《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、美國《商業周刊》等著名財經雜誌,都曾深入報導他的研究及理論。2011年,《哈佛商業評論》選出全球50位最具影響力的管理思想家,柯林斯排名第四,被譽為是全球最具影響力的管理思想家之一,影響了英特爾、蘋果電腦、微軟、亞馬遜、星巴克、嬌生等許多知名企業。

著作包括《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝,絕不單靠運氣》等暢銷巨著,深受學界、企業界、非營利組織等各界領導人推崇。其中《從A到A+》成為最暢銷的商業書籍,柯林斯堪稱是「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。

傑瑞.薄樂斯(Jerry I. Porras)

史丹佛商學研究所行為組織與變革講座榮譽教授,主持史丹佛領導與變革執行計畫長達16年。除了《基業長青》,還有四本有關管理、組織與個人變革的作品,包括《成功長青》和《資訊流分析:診斷與管理組織變革的有力方法》等。

他以高瞻遠矚組織為題,曾向超過200家機構的高階管理人提出組織變革計畫,並與多家公司進行諮商,包括美國聯合航空公司和惠普,還參與了多個董事會,其中最知名的是州立農業保險公司。最近他共同創立了史丹佛拉丁裔創業計畫,致力於研究並促進在美國的拉丁人自有企業的發展。

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